1. Eksisterende organisering versus ny organisering
Påvirker organisationsmodeller den måde, man håndterer en krise på? Ja, mener Eik Møller, og i modsætning til mange andre kommuner, hvor borgmesteren har siddet for bordenden i den daglige kriseledelse, har det øverste administrative sundhedsberedskab i Ballerup været uden politikere.
Borgmesteren har været omdrejningspunktet for den politiske kriseledelse i tæt dialog med kommunalbestyrelsens partier, men det har handlet om ikke ”at gå ned på demokrati” i kriseperioden. Balancen har været at sikre tæt involvering af politikerne i de væsentlige spørgsmål og samtidigt sikre en agil driftsorganisering, der agerede apolitisk.
Det er et specifikt dilemma i en politisk ledet organisation. Når det handler om selve forvaltningen, er den grundlæggende organisationsmodel den samme nu som før krisen.
”De fleste topledere kan godt lide at lave om, og enhver krise er en fantastisk anledning til at overveje, om man har organiseret sig rigtigt. Der blev da også foretaget justeringer i Ballerup Kommune for at kunne håndtere den omfattende coronakrise, men den organisation, vi havde inden krisen, var besjælet med medarbejdere og ledere, der var stærke nok til at føre kommunen gennem krisen – og efter krisen,” sagde Eik Møller, der også pointerede det vigtige i signalværdien.
Generelt skal vi være forsigtige med at tro, at organisationsændringer er svaret, hvis ikke de mennesker, der befolker organisationen, kan det, de skal kunne.
”Hvis vi laver meget om, så stoler vi jo ikke på, at de ledere, vi har ansat til at løse opgaverne, også gør det. I stedet sagde vi, at så meget som muligt skulle løses inden for det eksisterende organisatoriske setup, og at vi måtte kigge på kompetencer, opbakning, støtte og hjælp i stedet for. Det vil også være den måde, vi skal arbejde på, når krisen er overstået.”
For at holde hånden under lederne har kommunen senest allieret sig med et lokalt konsulentbureau.
”Det er næsten altid medarbejdernes arbejdsmiljø, vi fokuserer på, men hvis ikke lederne bliver stående på fødderne, så vælter medarbejderne hurtigere.”
”Jeg har ingen evidens for det, men det er et stærkt signal og en ambition om at vise ledere, at de er fuldstændigt afgørende for, at organisationen også står efter krisen. Det er et aktivt valg, og generelt skal vi være forsigtige med at tro, at organisationsændringer er svaret, hvis ikke de mennesker, der befolker organisationen, kan det, de skal kunne,” sagde kommunaldirektøren og pointerede, at coronakrisen er en stærk fremkaldervæske på den organisatoriske robusthed.
2. Central kommunikation versus decentral kommunikation
Når det gælder kommunikation, peger pilen i Ballerup i retning af central kommunikation, men vel at mærke åben kommunikation med en høj grad af skriftlighed.
Forhistorien er, at coronakrisens acceleration i foråret faldt sammen med, at kommunikationstemaet, der bestod af tre mandlige medarbejdere, gik på barsel eller forældreorlov næsten samtidigt. Det var dygtige medarbejdere, og det kørte bare, men som organisation risikerer man at sætte sig selv i en utrolig sårbar situation, hvis kommunikationsstrategien alene er bundet op på nok så engagerede enkeltpersoners vilje og faglighed.
”Skriv ned, hvordan man gør. Det havde vi ikke gjort, så det lærte vi på den hårde måde. Når noget bare kører, er der måske en grund til at stoppe op og spørge, om den specifikke disciplin er så personbåret, at man udsætter sig selv og sin organisation for en risiko, når og hvis de pågældende personer ikke længere er der.”
”Få styr på, hvordan jeres strategiske kommunikation faktisk skal køre, når I mindst venter det, og når I er mest udsat for intern og ekstern pres,” lød opfordringen fra Eik Møller.
Artiklen fortsætter under boksen.